Vivências e convivências

Vivências e convivências

quarta-feira, 27 de julho de 2011

A escola do processo administrativo


É a escola que define o processo administrativo, bem como o papel dos gerentes, em termos das quatro funções: planejar, organizar, dirigir e controlar, e que tem o engenheiro francês Henri Fayol (1841-1925) como a figura principal na divulgação dessas idéias.


Fayol defende a tese de que toda empresa pode ser dividida em seis funções distintas: técnica, comercial, financeira, de segurança, contábil e administrativa. Alega que a única dessas seis funções essenciais que tem o encargo de constituir atividades e meios para a consecução dos objetivos gerais de uma empresa é a função administrativa, que engloba os elementos de administração, entendidos como sendo as funções do administrador: prever, organizar, comandar, coordenar, controlar. Constituindo-se, portanto, no processo administrativo. Reconhece que a administração deveria ser vista como função separada das demais funções da empresa.


Fayol considerava a empresa como sistema racional de regras e de autoridade e uma vez organizada “seus colaboradores necessitam de ordens para saber o que fazer, suas ações precisam de coordenação e suas tarefas precisam de controle gerencial.” Com a finalidade de orientar a ação dos administradores para uma administração eficaz, Fayol propõe 14 princípios de administração, que são: a divisão do trabalho, a autoridade e a responsabilidade, a disciplina, a unidade de comando, a unidade de direção, a subordinação do interesse particular ao interesse geral, a remuneração do pessoal, a centralização, a hierarquia, a ordem, a equidade, a estabilidade do pessoal, a iniciativa e a união do pessoal.

Em linhas gerais, a divisão do trabalho tem por finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo esforço. Fayol defende a tese de que ”o operário que faz todos os dias a mesma peça e o chefe que trata constantemente dos mesmos negócios adquirem mais habilidade, mais segurança e mais precisão e, conseqüentemente, aumentam o rendimento.”

O princípio da autoridade e responsabilidade coloca o gerente como o personagem principal do processo administrativo, com a responsabilidade de administrar seus subordinados. A disciplina consiste na obediência, na assiduidade, na presença e no respeito às regras e acordos estabelecidos entre a organização e seus empregados. A unidade de comando estabelece que cada subordinado tem que ter apenas um superior de quem deve receber ordens para a execução de uma determinada tarefa. De acordo com o princípio da unidade de direção, um único administrador deve dirigir as atividades que visam ao mesmo objetivo.

O interesse individual ou de um grupo de indivíduos não deve prevalecer sobre o interesse da organização é o que ressalva o princípio da subordinação do interesse particular ao interesse geral. A remuneração do pessoal é o prêmio pelo serviço prestado e, para tanto, deve ser justa e satisfazer, ao mesmo tempo, empregador e empregado.

O princípio da centralização diminui a participação dos empregados no processo de decisão, havendo a concentração do poder de decisão no chefe. A hierarquia é a linha de autoridade de uma organização, normalmente representada num organograma, que vai da autoridade superior ao nível menor. “Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar” e “um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar”, é a definição para o princípio da ordem. Já o da eqüidade diz que os administradores devem ser amigos dos empregados e tratá-los com justiça.

Fayol afirma que um empregado precisa de certo tempo para desempenhar bem determinada função e, como conseqüência, uma alta taxa de rotatividade não é aconselhável para a prosperidade de uma organização. Daí defender o princípio da estabilidade de pessoal. Quanto ao da iniciativa, entende que os subordinados devem ter a liberdade de propor e executar seus planos, além de aumentar seu zelo e sua atividade. Para ele, o princípio da união do pessoal, ou o espírito de equipe, é a grande fonte de vitalidade de uma organização.

Ter o entendimento do papel dos executivos nas organizações é fundamental para quem está atuando numa, assim como é igualmente importante atentar para os diferentes tipos de administradores com tarefas e responsabilidades variadas. Os administradores podem ser classificados pelo nível que ocupam na organização e pelo âmbito das atividades organizacionais pelas quais são responsáveis. Os três níveis principais de administração são: alta administração, administração intermediária, administração de primeira linha. (STONER, 1982; MAXIMIANO, 1997).

Esses três níveis principais de administração, por sua vez, são subdivididos em inúmeros escalões gerenciais, dependendo sempre do tamanho, da complexidade e do grau de profissionalização da organização, para garantir o controle. A alta administração, numa organização de grande porte, por exemplo, compreende o executivo principal, denominado, de acordo com a organização, de presidente, superintendente, diretor-geral, seguido dos diretores responsáveis pelas mais diversas áreas: Marketing, Finanças, Comercial, só para mencionar algumas. Além, muitas vezes, de vice-diretores e assessores.

A gerência ou administração intermediária é composta de gerentes de divisão, de departamento, de seção, supervisores, mestres, líderes de turmas, que são as divisões mais comuns encontradas também na administração de primeira linha.
Essa estrutura administrativa complexa, com mais de 10 níveis intermediários, era comum nas organizações até a década de 70.

A característica que define a corporação moderna é sua estrutura administrativa hierárquica. Virtualmente qualquer organograma moderno de uma corporação se parece com uma pirâmide, com a equipe de campo e os operários na parte inferior da hierarquia e uma equipe ascendente de gerentes profissionais subindo na hierarquia, com um presidente no alto da pirâmide. Os funcionários, em cada degrau da escada corporativa, têm atribuições específicas e prestam contas de seu trabalho àqueles imediatamente acima na pirâmide corporativa. Informações vitais são processadas em cada nível e depois levadas para o próximo nível acima até eventualmente alcançar o mais alto nível gerencial que, por sua vez, usa as informações para tomar decisões de comando, que vão sendo transmitidas para a hierarquia abaixo e implementadas em cada nível descendente da estrutura organizacional.

Muitas são as organizações que ainda fundamentam suas idéias e técnicas nas proposições do modelo Taylor-Ford-Fayol. Um modelo de organização e administração que fragmentou os empregos com a estruturação rígida de cargos e da divisão do trabalho, criando o trabalhador especializado (aquele que só executa uma única atividade); preparou a juventude para o trabalho através de currículos padronizados e dividiu o conhecimento em disciplinas especializadas; instituiu o sistema de produção móvel; profissionalizou a administração com o nascimento de novas espécies de especialistas como executivos, presidentes, administradores, coordenadores, gerentes, que passariam a ser os personagens principais do processo administrativo; excluiu grande parte dos trabalhadores dos processos de decisão, ficando unicamente a cargo dos especialistas; desencadeou a padronização e com ela a produção em massa.
Em suma, foi um modelo que mudou, radicalmente, na década de 20, o modo como as organizações produziam bens e serviços.



Fonte:

WAMSER, Eliane. O impacto das mudanças organizacionais na profissão de secretário e a contribuição do estágio supervisionado em sua formação. 208f. 2000. Dissertação (Mestrado em Educação), Universidade Regional de Blumenau, Santa Catarina, 2000.

domingo, 24 de julho de 2011

O modelo tradicional de Administração: a escola da eficiência



Muitas de nossas atuais organizações estão estruturadas em bases originadas na Revolução Industrial e nas idéias clássicas dos pioneiros da administração como Taylor, Ford e Fayol. São as denominadas organizações tradicionais e mecanicistas. “A organização de qualquer grande empresa industrial moderna e bem-sucedida é uma combinação dos princípios propostos por Taylor e das técnicas criadas por Henry Ford. Mais que isso, grande parte da sociedade industrial repousa em alicerces que esses dois homens construíram.” (MAXIMIANO, 1997, p. 83).

O movimento da administração científica nasceu na passagem para o século XX, fruto da necessidade de fazer as organizações funcionarem com mais eficiência. Segundo Rifkin (1995, p. 52), “eficiência passou a significar o máximo rendimento que podia ser produzido no menor tempo possível, dispendendo a menor quantidade de energia, trabalho e capital no processo.”

Taylor foi o participante mais destacado do movimento, tornando-se referência padrão para a organização do local de trabalho, por meio de seus princípios de administração científica. Acreditava que o trabalho poderia ser científico se fossem padronizados os passos que cada trabalhador dava. Acreditava haver “uma maneira melhor (padrão) de realizar cada tarefa, uma ferramenta melhor (padrão) para executá-la com ela, e um tempo estipulado (padrão) no qual podia ser completada.” (TOFFLER, 1980, p. 60).

Segundo Maximiano (1997), o primeiro estágio do movimento da administração científica foi escrito em torno do problema dos salários, pois não havia um sistema confiável de pagamento de salários e de incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador. Taylor estava em busca de uma forma de precisão para definir o valor dos salários. Era necessário descobrir o tempo que um homem leva, dando o melhor de si, para completar uma tarefa. Ele acreditava que descobrindo a velocidade máxima com que o trabalho poderia ser feito de maneira científica e exata, chegaria à solução dos problemas dos salários. Era necessário estudar os movimentos elementares que uma tarefa exigia.

Para fazer isso, conforme relata Rifkin (1995, p. 53), Taylor, com o uso do cronômetro, “dividiu a tarefa de cada trabalhador nos menores componentes operacionais visivelmente identificáveis e mediu cada um para apurar o melhor tempo atingível sob condições de desempenho ótimas. Seus estudos aferiram o desempenho de trabalhadores em frações de segundo.” De suas observações e experiências, nasceu o estudo de tempos e movimentos necessários para a execução e aprimoramento do trabalho operacional.

As fases seguintes do movimento da administração científica foram marcadas pelo desenvolvimento teórico das idéias de Taylor, que, de acordo com Stoner (1982), assentavam-se em quatro princípios básicos, os princípios de administração científica:

1. O desenvolvimento de uma verdadeira ciência da administração, para que, por exemplo, se pudesse determinar o melhor método de execução de cada tarefa.
2. A seleção científica do operário, de modo que cada um deles ficasse responsável pela tarefa para a qual tivesse mais condições de trabalho.
3. A educação e o desenvolvimento científico do operário.
4. A cooperação íntima e amistosa entre a administração e os operários.

Nada ficou imune à mania da eficiência: fábricas, escritórios, escolas, enfim, a vida da sociedade moderna. Vale lembrar que a escola tecnicista era um reflexo da proposta taylorista, em busca da racionalização e da produtividade. Como diz Rifkin (1995, p. 53), “muitos acreditavam que, tornando-se mais eficientes, poderiam reduzir a quantidade de trabalho individual necessário para realizar uma tarefa e, com isso, alcançar mais riqueza e mais tempo livre.”

A escola da eficiência ganha mais uma contribuição importante na pessoa de Henry Ford, com o desenvolvimento da linha de montagem móvel, que, basicamente, consiste no deslocamento do produto em produção ao longo de um percurso, enquanto que os trabalhadores ficam parados em seus postos de trabalho, cada um executando uma única e repetida tarefa. Esse processo diminuía significativamente o tempo médio de ciclo de produção devido a imobilidade do trabalhador, assim como reduzia os custos dos estoques de peças à espera da montagem. Como consequência, aumentava a produção e o produto ficava mais barato.

Associado a Ford, também, estão os dois princípios da produção em massa: a padronização e a especialização do trabalhador. Produção em massa é a fabricação de produtos não-diferenciados em grande quantidade. “A especialização do trabalhador, conseqüência da fragmentação do trabalho, é a principal característica da linha de montagem aprimorada por Henry Ford”, como nos afirma Maximiano (1997, p. 97). Num sistema de produção em massa, cada trabalhador tem uma tarefa fixa no processo de produção, para o que tem de ser especializado.

Drucker (1971, p. 77) lembra que a primeira grande inovação do século XX foi a produção em massa, iniciada entre 1905 e 1910 por Henry Ford, de um produto padronizado - o automóvel Modelo T. Segundo o autor, o seu mérito não está vinculado a nenhuma invenção tecnológica importante, pois as instalações para produção em massa por ele instaladas já eram conhecidas há um século. Porém, afirma que “sua contribuição era uma inovação: uma solução técnica para o problema econômico de produzir o maior número de produtos acabados com a maior garantia de qualidade pelo menor custo possível.”

A produção em massa exigiu a padronização de máquinas, produtos e processos. Dentre as consequências da padronização, podemos mencionar o surgimento de testes padronizados para identificar e avaliar as pessoas aptas ou não para determinada tarefa, a padronização das horas de almoço e dos feriados, a padronização de currículos escolares e a adoção do teste de múltipla escolha.

Ford canalizou toda a sua atenção para a montagem da linha de produção, deixando de visualizar, conforme destaca Maximiano (1997, p. 99), “a estrutura organizacional necessária para administrar a totalidade das fábricas, atividades de engenharia e sistemas de marketing”.

A General Motors, com o objetivo de superar a Ford e também ser bem-sucedida na produção em massa de automóveis, decidiu profissionalizar a administração, um dos pontos falhos de Ford. Para tanto, elegeu presidente, em 1923, Alfred Sloan, que era de fato um gerente. É com ele que se inicia o estereótipo do gerentão.

Fonte:

DRUCKER, Peter. Tecnologia, gerência e sociedade: as transformações da empresa na sociedade tecnológica. (tradução de Luiz Carlos Lucchetti Gondim) Petrópolis/RJ: Vozes, 1971.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da escola científica à competividade em economia globalizada. São Paulo: Atlas, 1997.
RIFKIN, Jeremy. O fim dos empregos: o declínio inevitável dos níveis dos empregos e a redução da força global de trabalho. (tradução Ruth Gabriela Bahr). São Paulo: Makron Books, 1995.
STONER, James Arthur Finch. Administração. (tradução de José Ricardo Brandão Azevedo. 2.ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1985.
TOFFLER, Alvin. A terceira onda. (tradução de João Távora) 13.ed. Rio de Janeiro: Record, 1980.

sexta-feira, 22 de julho de 2011

Uma breve incursão na história do pensamento da administração

Com o objetivo de contribuir com os estudantes de Secretariado que estão fazendo suas pesquisas e leituras para compreender melhor a trajetória da profissão, vou postar alguns artigos que fazem uma rápida visita à história da administração e das mudanças organizacionais. Começo ao tratar aspectos das duas grandes ondas de mudanças segundo Toffler.

A “Primeira Onda” de mudanças - a revolução agrícola - que levou milhares de anos para acabar, teve seu início por volta de 8000 a. C. até 1650 e 1750 d. C., quando perdeu força para a “Segunda Onda”, com a qual irrompeu a Revolução Industrial. A civilização industrial durou apenas uns poucos 300 anos, atingindo seu ponto máximo durante a década iniciada por volta de 1955, que “viu a introdução generalizada do computador, o jato comercial, a pílula anticoncepcional e muitas outras inovações de alto impacto.” (TOFFLER, 1980, p. 28). Foi quando a “Terceira Onda” começou a ganhar força.

Antes da “Primeira Onda” de mudança, a maioria dos seres humanos, os chamados povos primitivos, vivia em pequenos grupos. Alimentavam-se pilhando, pescando, caçando ou pastoreando. A terra era a base da economia, da vida, da cultura, da estrutura da família. A vida era organizada ao redor da aldeia, prevalecendo uma divisão simples de trabalho. Surgiram algumas castas e classes claramente definidas: uma nobreza, um sacerdócio, guerreiros, escravos e servos. O poder era rigidamente autoritário e o nascimento determinava a posição social da pessoa. Cada comunidade produzia a maioria de todas as suas necessidades.

A civilização agrícola parecia destinada a dominar o planeta para sempre quando irrompeu a Revolução Industrial, no fim do século XVII, espalhando-se rapidamente pelas nações e continentes. Estava desencadeada a “Segunda Onda” de mudança. Para Toffler (1980, p. 36), “o industrialismo foi mais do que chaminés e linhas de montagem. Foi um sistema social rico, multiforme, que tocou todos os aspectos da vida humana e atacou todas as feições do passado da Primeira Onda.” Colocou o trator na fazenda, a geladeira na cozinha, a máquina de escrever no escritório, universalizou o relógio de pulso, as pílulas de vitaminas, produziu o jornal e o cinema.

A Revolução Industrial mudou a produção que era nos lares dos empregados para as fábricas. Em sendo o aumento da eficiência dos processos produtivos uma das finalidades da administração e sua qualidade ser medida pela redução das perdas, do desperdício e da ineficiência na utilização de todos os tipos de recursos, houve, então, a evidente necessidade de uma administração mais sistemática. Disso decorreu a necessidade da presença de pessoas que tomassem decisões de administração, ou seja, administradores capazes de gerir as organizações que estavam ficando maiores e os problemas gerenciais, por consequência, mais significativos.

Com o intuito de aumentar a eficiência, ou seja, usar correta e produtivamente os recursos empregados na realização de um objetivo, sem desperdícios ou perdas desses recursos, surgem, no início deste século, pessoas cujos nomes foram importantes para o desenvolvimento de teorias que enfocam aspectos específicos das organizações e de sua administração. Foram inovadores que apresentaram as primeiras soluções práticas para o problema do aumento da eficiência: Frederick Winslow Taylor (1856-1915), figura central da administração científica que propõe a aplicação de métodos científicos para estudar e aprimorar o trabalho e o trabalhador, focalizando a eficiência dos processos produtivos, e Henry Ford (1863-1947), criador da linha de montagem móvel.

Outro nome importante no desenvolvimento do pensamento de administração e na sua sistematização foi Henri Fayol (1841-1925). Fayol procurou definir o processo administrativo e o papel dos gerentes em termos de funções.

Fonte: TOFFLER, Alvin. A terceira onda (tradução de João Távora) 13.ed. Rio de Janeiro: Record, 1980.

quarta-feira, 20 de julho de 2011

Vivendo o "ambiente real"

O estágio supervisionado de um curso de graduação é um dos elementos que possibilitam a prática por intermédio de atividades que os estudantes devem ser levados a realizar ao longo de seu processo de formação junto ao campo de trabalho, área em que pretendem atuar, ou seja, para a qual o curso que estão fazendo está direcionado. Talvez por isso o campo de trabalho seja denominado pelos estudantes como o efetivo lugar de prática e a Universidade como o lugar da teoria.

No entanto, o entendimento de que o campo profissional é também um lugar de formação deve ser discutido com os estudantes, para que passem a entendê-lo como um espaço essencial de parceria que não só privilegia a parte prática, mas acima de tudo alimenta a teoria, quando não, a reelabora. Ou melhor, faz a prática referência para a teoria.

Sempre defendi, e continuo defendendo que a estrutura curricular de um curso de Secretariado Executivo deve privilegiar a formação de secretários executivos com competência técnica/gestão, comunicacional e social - inclusive tem um capítulo sobre isto em meu livro A Secretária que Faz.... Além dessas competências, deve formar profissionais críticos e aptos a fazer uso de seus sentidos, imaginação, criatividade, iniciativa, capacidade de interpretação e análise, e sensibilidade para descobrirem sua singularidade, desenvolvê-la e depois doá-la em prol da (re)construção de um mundo mais humano e saudável. E o estágio supervisionado tem um papel primordial na formação e construção dessas competências.

Diante desta importância, um dos fatores que contribui significativamente para a qualificação do estágio é a integração Universidade e organizações campo de estágio. Para que esta integração seja traduzida em sucesso para ambas as partes, torna-se necessário fazer uma avaliação desta relação. Recomenda-se nomear indicadores que podem mostrar como anda esta parceria, tais como:

a) participação do estudante no processo de integração;

b) disponibilidade do supervisor em dialogar com o aluno-estagiário;

c) número de alunos-estagiários por organização;

d) fatores que dificultam o relacionamento com o supervisor;

e) fatores positivos no relacionamento com o supervisor;

f) número de estágios remunerados;

g) condições de trabalho: ambiente confortável, equipado, climatizado);

h) utlização de tecnologias de informação e comunicação;

i) adequação das atividades desenvolvidas ao perfil profissional;

j) envolvimento em atividades não previstas no programa de estágio;

k) dentre outras.


Claro, são indicadores que devem fazer parte de uma proposta mais ampla de avaliação sistemática e contínua de estágio supervisionados dos cursos em nossas Instituições de Ensino Superior.


sexta-feira, 8 de julho de 2011

Comportamento no ambiente corporativo: tema de curso no SindsegSC

Nos dias 13 e 27/junho e 4/julho de 2011 tive a grata satisfação de conversar com mais de trinta profissionais do seguro sobre comportamento no ambiente corporativo. O assunto integra o primeiro módulo do Programa de Desenvolvimento de Executivos do Seguros (PDES), promovido e organizado pelo SindsegSC em Blumenau.

Durante o curso de 9 horas abordamos temas relacionados ao papel da etiqueta e da elegância corporativa no mundo dos negócios; a convivência em ambientes formais e informais; aspectos da linguagem corporal e gestual na comunicação pessoal e interpessoal; postura elegante à mesa; trajes adequados ao estilo e à ocasião e as boas maneiras no trabalho de forma geral.

No link http://www.sindsegsc.org.br/sala-de-imprensa/noticias/8351-portal-sindsegsc-entrevista-eliane-wamser-palestrante-do-pdes tem uma entrevista comigo, que você está convidado a ler para ter um contato mais próximo com minha opinião sobre a importância da etiqueta para executivos e executivas que querem ter sucesso em seus relacionamentos interpessoais.

sábado, 2 de julho de 2011

Qual é a formação do professor coordenador do curso de Secretariado??

Estudante de secretariado, você sabe qual é a área de formação do professor que coordena o curso de Secretariado na Instituição em que se você estuda?

Trago aqui alguns elementos que podem fazer a diferença na formação de secretários executivos, para os quais todo estudante de secretariado deveria estar atento.

As Diretrizes Curriculares Nacionais para os cursos de graduação em Secretariado Executivo instituídas através do Parecer 102/2004 e Resolução 3 de 23 de junho de 2005, da Câmara de Educação Superior, contemplam diretrizes para a orientação das Instituições de Ensino Superior IES) na formação de secretários: organização do curso, projeto político pedagógico, perfil desejado, competências e habilidades do formando, os conteúdos curriculares, a organização curricular, estágio, atividades complementares, entre outras.

São aspectos da legislação para os quais a IES deve atentar quando organizar a formação de um profissional do secretariado, quer na modalidade tecnólogo, quer na modalidade bacharel.

Quando nos referimos às instituições formadoras, precisamos apresentar o nosso entendimento por educação/formação, que aqui consideramos como sinônimos. Ou seja, educação/formação é um processo contínuo de construção de habilidades e competências capazes de possibilitar a um sujeito participar ativamente das mudanças sociais, econômicas e políticas e não atuar como mero espectador relegado à condição de objeto (Pedro Demo, 1996).

Baseado nesse entendimento, a IES passa a se constituir num espaço dos mais privilegiados de educação formal, com o papel imprescindível de gerar novos conhecimentos e capacitar profissionais para o mercado de trabalho. Um espaço para a formação de sujeitos capazes, críticos e criativos, que sabem pensar e refazer sua profissão, e não apenas executá-la.

No seu papel de formar profissionais competentes, em particular, secretários executivos, tecnólogos ou bacharéis, a Universidade precisa capacitá-los para que sejam capazes de continuar a se formar ao longo de sua vida, que se mantenham em estado ininterrupto de atualização, que é o desafio do aprender a aprender.

Sim, isso requer que se tenha profissionais professores também capacitados e aptos a possibilitar ao estudante o desenvolvimento de novas atitudes e considerar a experiência que ele traz para a sala de aula, respeitando sua história de vida. Um professor capaz de aliar o conhecimento científico à sua prática, como base na reflexão sobre a prática.

Um professor que não se permita formar profissionais do secretariado apoiado numa visão tradicional, que reforça a fragmentação do conhecimento, trabalha com a ideia de separação entre teoria e prática, acredita na transmissão do conhecimento e não na sua construção, e tem o aluno como agente passivo de sua educação.

Pergunto-me com frequência: Como é possível falar de uma formação acadêmica do profissional de secretariado, com suas especificidades, se há uma enorme carência de profissionais professores do secretariado em nossas IES?

Se, infelizmente, falta a uma considerável porcentagem de professores que lecionam em cursos de Secretariado uma leitura mais apurada do que é ser profissional de secretariado?

Se lhes falta um questionamento de sua função no conjunto de conhecimentos disponíveis na área de trabalho e na realidade profissional e social do secretário?

Se falta diálogo entre os professores do curso?

Chamo atenção para a ausência de um comprometimento mais efetivo das IES na formação de secretários. Ausência é sinalizada pelo (1) ínfimo número de professores formados e ou com experiência em secretariado atuando em nossas IES; (2) falta de diálogo entre os professores da IES em torno de uma metodologia do ensino de Secretariado.

Em meio a toda esta fragilidade da educação e formação formal de um secretário executivo, está o nosso estudante e futuro profissional de secretariado, que precisa ter empregabilidade para competir no acirrado e exigente mundo do trabalho.

Cara(o) estudante, qual é mesmo a formação do(a) professor(a) que coordena o curso de Secretariado que você está cursando?

Participe da enquete que está disponível neste blog.