Vivências e convivências

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domingo, 7 de agosto de 2011

Novos modelos de administração

O panorama que se apresentou no final do século XX estava repleto de profundas mudanças, que influenciaram as organizações como um todo. Pressionadas pela crescente concorrência global, enfrentaram um contexto extremamente competitivo em termos de maior produtividade, lucratividade e redução nos custos de mão-de-obra.

Com a globalização da economia formou-se um mercado mundial, resultado do processo de abertura e interligação das economias, com a eliminação de restrições alfandegárias e tributárias. Isto fez com que as organizações tivessem que ser competitivas em escala global, para concorrerem também com organizações de outros países.

Os avanços tecnológicos, representados pelos computadores e pela tecnologia de informação e de comunicações, também, desempenham um papel fundamental na reorganização das organizações. Desde a primeira onda de automação que atingiu o setor industrial ao final de 1950 e princípio de 1960, os computadores e as novas tecnologias vêm tornando desnecessário o trabalho de muitos profissionais tanto nos processos produtivos como nos administrativos, incluindo a prestação de serviços. Por outro lado, resulta em aumento de produtividade e lucros, e garante a competitividade das empresas numa economia globalizada.

Outro fator que, da mesma forma, modificou significativamente as organizações, é a sua necessidade de achatamento da pirâmide organizacional, com a eliminação de níveis hierárquicos, para ganhar mais velocidade na tomada de decisões e simplificar os processos de trabalho, objetivando a redução de custos e a utilização eficiente de recursos. Tudo em nome do aumento da produtividade e da competitividade. Muitas já iniciaram, nos anos 80, projetos de downsizing, que significa enxugamento, diminuição de tamanho.

Não menos importante como figurante das mudanças em processo, está sendo a ênfase no cliente, com a disseminação das doutrinas da qualidade total e satisfação do cliente. A Era da Qualidade colocou o cliente em primeiro lugar. Seus desejos e interesses passaram a ser valorizados, da mesma forma como ele, cliente, passou a se valorizar e não comprar os produtos que as empresas queriam que ele comprasse. Ele começou a questionar o que estava comprando, do material de que determinado produto era feito ao valor agregado, do atendimento no lugar de compra à sua real utilidade, sem se esquecer do atendimento pós-venda.

Para sobreviver frente a este cenário com alguns de seus novos protagonistas - a economia globalizada, as inovações tecnológicas, a redução da escala hierárquica e a ênfase no cliente - muitas organizações procuram reavaliar ideias e princípios norteadores do modelo tradicional e colocar em cena novas tendências que estão reformulando os antigos conceitos de administração e contribuindo para o despontar de novos modelos, como o modelo japonês de administração, a reengenharia e o benchmarking6. (MAXIMIANO, 1997).

A estrutura hierárquica, também, sofre alterações com a eliminação de níveis gerenciais e a introdução do trabalho de equipes multiqualificadas que trabalham em conjunto, compartilhando ideias na projeção de novos produtos ou na solução de problemas.

A reengenharia consiste, em termos gerais, no redesenho de processos produtivos e/ou administrativos, tendo como objetivo uma reformulação na maneira de conduzir os negócios.Sob o título amplo de reengenharia, as empresas começaram a achatar suas tradicionais pirâmides organizacionais e delegando, cada vez mais, a responsabilidade pela tomada de decisões às equipes de trabalho.

Com a redução e simplificação de processos de produção, bem como de processos administrativos, muitos cargos novos foram definidos, com novas habilidades; outros foram enriquecidos horizontal e verticalmente; outros reclassificados, assim como cargos foram eliminados do organograma das organizações. (CHIAVENATO, 1996). O objetivo foi torná-las mais dinâmicas e flexíveis, dando poder de tomada de decisões aos trabalhadores mais diretamente envolvidos nos processos.

O benchmarking foi outra arma usada pelas organizações no combate aos novos protagonistas no mercado. Maximiano (1997, p. 354) define benchmarking como sendo “uma técnica que consiste em fazer comparações e procurar imitar as organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que façam algo de maneira particularmente bem feita.” Em outras palavras, é o ponto de referência que merece ser imitado, o que não significa uma cópia tal e qual, mas adaptada à realidade do interessado.

Para Chiavenato (1996, p. 143), benchmarking “é um processo contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho de empresas ou organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com o propósito de aprimoramento organizacional.”

Embora possa dar ideia de ser algo comum e simples, a técnica do benchmarking é pautada em “cinco etapas: planejamento, análise, integração, ação e maturidade”, como destaca Maximiano (1997, p. 355), que precisam ser levadas em consideração para o êxito na aplicação da técnica.



Fonte:

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos na empresa. São Paulo: Atlas, 1996.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da
escola científica à competividade em economia globalizada. São Paulo: Atlas, 1997.

WAMSER, Eliane. O impacto das mudanças organizacionais na profissão de secretário e a contribuição do estágio supervisionado em sua formação. 208f. 2000. Dissertação (Mestrado em Educação), Universidade Regional de Blumenau, Santa Catarina, 2000.

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